Die Leidenschaft für schlanke Produktionsprozesse steckt tief in der DNA der WILD Gruppe. Daher versteht man auch Lean Management nicht als eine Sammlung von Methoden und Werkzeugen, sondern als Philosophie, die die gesamte Unternehmenskultur durchdringt.

Effiziente Produktionsdienstleistung steht bei WILD seit eh und je im Fokus. Viele Puzzlesteine, die es für eine erfolgreiche Lean Production braucht, sind seit langem fest in der Unternehmensgruppe etabliert. Darunter eine hohe Transparenz sowie unterschiedlichste Maßnahmen im sichtbaren Bereich, wie etwa Kennzahlentafeln oder Visualisierungselemente.

„Wir sind zuletzt deutlich mehr in die Tiefe gegangen und haben damit die Kultur und die Wurzeln unseres Tuns noch stärker auf die nicht sichtbaren Elemente des Lean Managements ausgerichtet“, erläutert Christian Rabitsch, Managing Director der WILD GmbH. Der Veränderungsprozess ist gelungen, weil wir alle erfolgreich auf diesen Weg mitgenommen haben. Jeder im Team versteht heute besser, warum konkrete Dinge auf eine bestimmte Art und Weise gelöst werden. „In dieser intensiven, direkten Interaktion ist es gelungen, ein neues Mindset zu etablieren, das sich mehr und mehr automatisiert“, freut sich Rabitsch.

Aber wie genau wird Effizienz zur Routine? Für Matthias Ghetta, Head of Assembly, hat unter anderem das Shopfloor Management einen deutlichen Schub in der Verbesserung der Produktionsprozesse gebracht. „Wir gehen täglich direkt in der Produktion eine standardisierte Agenda durch und fragen immer dieselben Themen ab. Dadurch erzielen wir einerseits eine Automatisierung, die dabei unterstützt, Herausforderungen strukturiert zu analysieren und zu lösen, und andererseits eine intensivere Einbindung der Mitarbeiter:innen sowie einen agileren Informationsfluss.“ Insbesondere im Fall von WILD als Technologiepartner sind diese Punkte zentral. Denn viele Geräte und Baugruppen werden über Jahrzehnte hinweg gefertigt. Die einzelnen Teammitglieder werden zu erfahrenen Expert:innen, die am besten  einschätzen können, wo es bei der Montage manchmal „klemmt“. Methodisch auf dieses Know-how zugreifen zu können schafft auch für andere Kunden immense Vorteile.

HOHER MOTIVATIONSGRAD
„Obwohl Lean Management über eine große Toolbox verfügt, sind unsere Mitarbeitenden immer noch die beste Quelle, wenn es darum geht, Verschwendung zu finden und abzustellen. Wir haben das erkannt und werden heute dafür mit einem besonders hohen Motivationsgrad unserer Belegschaft belohnt. Die Teams wissen, dass ihre Ideen wertgeschätzt werden, übernehmen Verantwortung und bleiben beharrlich in der Umsetzung“, betont Ghetta.

Gut abzulesen ist dieser hohe Motivationsgrad zum Beispiel an den hunderten Verbesserungsvorschlägen, die im Rahmen des KVP-Programms eingereicht und umgesetzt werden. Was an Ideen kommt, ist mannigfaltig und macht in Summe enorm viel aus. Deshalb hat WILD unterschiedliche Kategorien geschaffen, unter anderem den Produkt-KVP. „Dabei unterbreiten wir dem Kunden konkrete Umsetzungsvorschläge, um in die validierte und somit ‚eingefrorene‘ Produkt- bzw. Produktionsspezifikation eingreifen zu können. Dadurch gelingt es uns, das Kundenprodukt günstiger, stabiler, nachhaltiger bzw. sicherer zu produzieren“, so Rabitsch. „Ein aktuelles Umsetzungsbeispiel sind Vorschläge zur Spezifikationsänderung auf eine funktionsgerechte Bemaßung, um der realen Funktion der Bauteile gerecht zu werden. Damit erhöhen wir die Stabilität des Produktionsprozesses, steigern den Qualitätslevel und senken die Prozesskosten.“

Das Feedback der Kunden auf dieses Lean Thinking ist durchgehend positiv. Außerdem werden die besten Verbesserungsvorschläge prämiert. Nicht in Form von finanziellen Prämien, sondern beispielsweise mit dem gefragtesten Parkplatz in erster Reihe des Unternehmens, über den sich die KVP-Ideengeber:innen des Monats vier Wochen lang freuen dürfen. Das zeigt ganz deutlich: Optimierungen voranzutreiben, ist Teil des Jobs – keine Sonderleistung mit Sondervergütung, sehr wohl aber mit einem hohen Grad an Wertschätzung! Ein Onepager, der zum KVP des Monats in die Runde geschickt und ausgehängt wird, trägt zusätzlich dazu bei, verborgenes Verbesserungspotenzial ins Blickfeld zu rücken.

BEST PRACTICE SHARING
Voneinander lernen steht auch im Zentrum von unterschiedlichen Wissensaustauschformaten wie „Lean Circle“. So treffen sich die Lean Expert:innen von WILD quartalsweise zum Best Practice Sharing mit Gleichgesinnten aus 12 Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größen. WILD-intern gibt es ein ähnliches Programm. Einmal pro Quartal finden unter anderem Reflexionsworkshops der verschiedenen Fachbereiche zu einem definierten Fokusthema statt. Bei den „Best Practice Days“ tauscht man sich dreimal jährlich zu bestimmten Themen aus und holt sich bei Gemba Walks neue Ideen und Inputs.

INTENSIVES AUSBILDUNGSPROGRAMM
Dass das Lean Management in der Unternehmensgruppe auf besonders fruchtbaren Boden trifft, zeigt auch das große Engagement der vielen Weiterbildungswilligen. Insgesamt haben gruppenweit bereits 20 Mitarbeitende die Yellow Beltsowie 50 die Green Belt-Ausbildung erfolgreich abgeschlossen. Bei weiteren zehn Mitarbeiter:innen läuft aktuell die Black Belt-Schulung. Damit verfügen sie über das notwendige Werkzeug, um effiziente Abläufe auch in den Bereichen Fertigung, Montage, strategischer Einkauf, Vertrieb und Engineering voranzutreiben. Das bedeutet noch mehr Freiheiten, um Optimierungen umzusetzen, aber auch mehr Verantwortung.

NEXT STEPS
Schwerpunkte des heurigen Jahres sind die vertiefte Anwendung und Perfektionierung der Shopfloor-Meetings sowie die Verbesserung der Kennzahlen. „Wir installieren mit Ende des Jahres ein hybrides Shopfloor Board, damit die relevanten Kennzahlen täglich digital zur Verfügung stehen. Parallel dazu wird es weiterhin ein analoges Board geben, damit wir bewusst eine Interaktion im Team auslösen. Darüber hinaus planen wir, das standardisierte Shopfloor Konzept im operativen Geschäft an allen drei Fertigungsstandorten ganzheitlich auf die Bereiche QS und Logistik auszurollen“, gibt Matthias Ghetta einen Ausblick. „2025 werden wir zusätzlich die administrativen Bereiche ins Boot holen, um unserem Zielzustand einer verschwendungsfreien und selbstlernenden Organisation einen weiteren Schritt näherzukommen.“